近日，有幸聆聽了阿里巴巴副總裁胡曉明先生的演講報告，此次報告的主題是“互聯(lián)網時代的組織管理創(chuàng)新”，副標題是“一群有情有義的人，一起來做一件有意義有價值的事。”整個演講用時一個半小時，結構嚴謹，銜接緊湊，信息量巨大，讓我重新認識了一個不一樣的阿里，深深為阿里的組織管理模式所折服。
演講結束后，我認真地梳理復盤，最大的收獲就是：一個企業(yè)之所以優(yōu)秀，一定是有原因的，而一個優(yōu)秀的企業(yè)，必定有其優(yōu)秀的企業(yè)文化。下面我將自己的主要收獲匯總如下，以期望歸納總結思路，為自己的后續(xù)提供參考。
一、弄清了阿里的使命與愿景
阿里巴巴自1999年建立伊始，馬云便將“讓天下沒有難做的生意”作為阿里的長期愿景，這個使命與愿景二十多年來一直未曾改變過。
20多年以來，阿里先后開發(fā)了淘寶、支付寶、“飛天”云操作系統(tǒng)、二維碼、網商銀行、螞蟻森林、電子芯片等多個項目，每一個項目的開發(fā)都是以阿里的長期愿景為準則，以解決人民生活的具體痛點為目標，阿里一直致力于做一個對社會有責任感和擔當?shù)钠髽I(yè)。
對于阿里，馬云有一個夢想：“建立一個102年的公司，橫跨三個世紀。”阿里建立于1999年，如果下一個世紀再存活一年，也就是整整102年，阿里就是一個存活了三個世紀的企業(yè)。這是馬云的夢想，也是所有阿里人的夢想。
每個企業(yè)都可能會有其滅亡的一天，阿里的高層，包括馬云自己經常在思考一個問題：“馬云死了怎么辦？如何才能保證阿里不變色和持久發(fā)展？”也許正是這樣一種“向死而生”的態(tài)度，讓阿里人時刻保持了憂患意識，銳意進取、不斷創(chuàng)新，在踐行自己使命與愿景的道路上越走越遠。
二、消除了對阿里巴巴的三點誤解
誤解一：阿里巴巴作為中國互聯(lián)網公司的三巨頭之一，成長的過程中有沒有“灰色”操作？
改革開放以來，我國一些公司的成長發(fā)家史或多或少都有一些灰色操作，企圖鉆政策制度的空子，但這樣的公司一般都不長久。馬云自建立公司之初便制定了“永不行賄”的處事原則，后面逐漸形成了自己經商的四步原則，即：不行賄、不欠薪、不逃稅、不侵權。
誤解二：孫正義作為阿里巴巴的最大持股人，是不是阿里幕后的實際掌舵者？
這個要從阿里的合伙人機制說起，這種制度不同于傳統(tǒng)企業(yè)法中的合伙制，也不等同于雙重股權架構。在合伙人制度中，由合伙人提名董事會的大多數(shù)董事人選，而非根據(jù)股份的多少分配董事席位。
阿里縣有39個合伙人，其中馬云、蔡崇信為終身合伙人。正是因為這種制度，有效地保證了阿里的管理權始終在中國人手里。也就是說，孫正義只有經濟分配權，卻不是最終的管理決策者。
誤解三：馬云的網商銀行動了傳統(tǒng)銀行的奶酪，是否具有長期發(fā)展的潛力？
因為沒有使用過馬云的網商銀行，個人主觀第一感覺是它動了傳統(tǒng)銀行的奶酪，應該會遭到打壓，發(fā)展可能會受限。聽完胡曉明的演說后我才明白，網商銀行和傳統(tǒng)銀行針對的主要對象不同，一個是中小企業(yè)主，一個是大中型企業(yè)，形成了很好的互補關系。而且，網商銀行不用求人，手續(xù)簡單，放款速度快，具有很好的市場優(yōu)勢和發(fā)展前景。
三、阿里組織文化的可取之處
1.持續(xù)學習優(yōu)秀組織的先進理念。一是持續(xù)向我黨學習，學習“黨指揮槍”，“政委體系”，學習延安的“屯兵積糧”，學習古田的精神傳承，不斷夯實企業(yè)的發(fā)展定力。
2.打造具有阿里特色的組織文化。阿里從上到下有合伙人，經發(fā)委組織部等部門，形成了“大中臺、小前臺”的組織結構，內部推動高度統(tǒng)一的價值觀，強調客戶第一，員工第二，股東第三，更好地提高了企業(yè)的競爭力和員工的凝聚力。
3.構建面向未來的人才觀。阿里對普通人才定義了四大特征，即：聰明、樂觀、皮實、自省。聰明指的是智商和情商要在線，樂觀是對工作和生活的態(tài)度，皮實是指耐挫能力、不能有玻璃心，而自省則是自我提高的關鍵。同時，注重對人才持續(xù)領導力的培養(yǎng)，要有帶領一幫人前行的能力。
4.有趣的阿里內部稱呼。中國人互相稱呼時，喜歡用姓加上職務，以示尊重，但這無形間形成了上下級之間的隔閡。阿里內部以“花名”代替直呼其名，不允許喊馬總、胡總，譬如：馬云花名“風清揚“，胡曉明花名“孫權”，公司內部稱呼只允許喊花名，而不允許稱姓加職務。
5.永遠的102班。阿里內部設102班，這個班的主要任務是，每年固定時間（一般為5月10日）邀請離職的員工回阿里，感恩他們曾為阿里的付出，再度建立起互相聯(lián)系的紐帶。這些離職的員工，無論是另謀他業(yè)或是自主創(chuàng)業(yè)，相當一部分人都加入了阿里的生態(tài)圈，伴隨阿里一起成長進步。
6.定期的輪崗制度。胡曉明講：“馬云身上有一種非常好的基因，即不斷的折騰組織，不斷的折騰人。”每個人都有職業(yè)的懈怠期，阿里內部允許人員轉崗，但必須提前培養(yǎng)好所在崗位的接班人。高級干部必須定期強制輪崗，讓每個人都有機會變成“商業(yè)加技術”的全能人才。他們堅信優(yōu)秀的人才一定是輪出來的，一定是訓出來的，而且是跨界的。
7.“361”的淘汰機制。阿里每年在各個部門堅持對人員實行30%的優(yōu)秀，61%一般，10%淘汰的制度，后10%的人，不僅沒有期權和獎金，還要面臨淘汰的懲罰。阿里的淘汰機制，雖然殘酷，但卻保證了企業(yè)的狼性文化和員工內部的活力。
當然，沒有永遠卓越的組織，阿里的組織模式也不一定就是最完美的，但他的一些成功經驗值得我們大多數(shù)企業(yè)或組織去學習和借鑒，取長補短，形成符合自身特色的組織管理模式。
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