為什么一家行業(yè)第一的公司卻總是時刻如履薄冰?
有一年年底，秀域復核各部門工作結果，每個領導都上去講述自己部門的KPI考核狀況，老板李曉寧突然大怒，拍著桌子問：“為什么每個人都優(yōu)秀，公司卻很爛?”
把企業(yè)做大就安全了嗎?任正非寫《華為的冬天》的時候，華為年銷售額220億，利潤29億。當華為第一次進入世界500強時，公司一位高管一大早走進會議室，他說，告訴大家一個壞消息，公司進入世界500強了。沒有人感到喜悅，更沒有人提議搞什么慶祝。
企業(yè)如人，都是有生命周期的，沒有活力的企業(yè)就像日漸衰老的老年人。而企業(yè)規(guī)模越大，越靠近那個輝煌的頂點，企業(yè)家的危機感就越重，心中的恐懼就越盛。
生于憂患而死于安樂。與其說李曉寧追問的是KPI，不如說她考量的是秀域這個龐大肌體上的每一個細胞，每一個人，有沒有跟上組織更新向前的腳步。
做一道簡單的算術題
KPI是什么?
四年前，李曉寧在秀域啟動了一場美容行業(yè)絕無僅有的信息化革命，停下如火如荼形勢大好的擴張步伐，找了最好的服務商IBM，花了好幾個億。目的很簡單，降低運營成本，給顧客提供價效比更高的產(chǎn)品和服務。
但是回頭一算賬，每年就節(jié)約了幾百萬的成本。這個投入產(chǎn)出比，說難聽點，二十年都不一定能把投資收回來。
組織成本到底浪費在哪兒?對秀域這樣擁有上千家門店，近萬名員工的美容連鎖機構來說，最大的成本就是人力成本。
與信息化轉型同步，秀域還是國內第一家提出“科技美容”概念的美容企業(yè)，幾年下來，真正做到了80%服務來自設備，人工營收不到20%。
可以說是雙管齊下了。為什么秀域的運營效率還是沒有得到顯著提升?
一句話說透，脫離組織變革談任何經(jīng)營上的變革，都是無根之木。
變革進行中，信息化絕不只是無紙化辦公，設備換人也不僅僅是簡單的人員裁撤，它們指向的是你的組織流程有沒有得到優(yōu)化?你的員工是不是有了更強的技能?更有效的時間利用?一個人能夠完成更多的工作?相對的，你有沒有恰當?shù)姆绞椒椒ㄈゼ顔T工這樣追求?
KPI考核，正是最重要的激勵之一。KPI考什么?用時下大熱的人工智能打比方，從媒體到公眾普遍關注未來十年二十年，有哪些工種會被人工智能取代。用KPI的角度來看就是，你的崗位具備不可取代性嗎?在這個崗位上，你能不能創(chuàng)造出不可取代的價值?
不能，你就可以被淘汰了。
讓員工早一點進叢林，才是負責
經(jīng)營是目的，管理是手段。這句話說起來很簡單，但事非經(jīng)過不知難，這個問題曾經(jīng)困擾了李曉寧很久。過去十二年，秀域花了大部分精力去干一件事，做好產(chǎn)品，提高業(yè)績，但是沒有蹲下去說，來我們來梳理組織管理。事實上這也是大部分白手起家野蠻生長的中國企業(yè)的通用路徑。
對很多企業(yè)來說，這都是一個過坎的時刻。
2016年末，秀域拿到摩根士丹利領投的一億美金B(yǎng)輪投資。換句話說，這家公司從李曉寧一個人說了算，到投資人進來，有董事會、有預算、有考評，李曉寧突然發(fā)現(xiàn)自己背上了KPI——考核指標是上市，考核方式是對賭。
這一下就倒逼著她不斷去思考，什么是公司運作的良性機制?為什么運營效率會成為秀域最大的成本浪費?用什么方法逼迫員工提升競爭力?
我們常說經(jīng)驗共振，這就是經(jīng)驗共振——用KPI考啊�？冃Р豢坼X，員工誰努力?好比沒有對賭的壓力，李曉寧會不會還待在一年營收20億的舒適區(qū)，而不是揮著鞭子驅動企業(yè)自我迭代?
人都是有惰性的。李曉寧說，沒人逼你，真不知道自己有多優(yōu)秀。這句雞湯真的有道理。有同事說：“秀域已經(jīng)很好了，比起同行業(yè)，我們實在是做得太辛苦了。”李曉寧則回答：“別跟同行比，因為你的目標和他不一樣。你要做的是一家優(yōu)秀的公司，而不是一家比同行業(yè)略好的公司。”
一度李曉寧覺得公司把同事們逼得太緊了，工作壓力太大，深感愧疚。但每次復核KPI的時候，都會看到有些同事碌碌無為混日子的混過了幾年，卻由于管理制度的不完善，沒有給他及時的動力，更好的培訓。員工混的是日子，浪費的是命，公司用錯了人，浪費的是錢。還不如早一點用績效、制度、甚至是辭退的方式，逼著員工進入?yún)擦�，提高自己的競爭力�?/p>
為什么優(yōu)秀的公司都愛折騰?為什么好領導往往都是“壞人”?因為物競天擇的商業(yè)時代，不努力，就會被淘汰。
KPI是問題，也是答案
上網(wǎng)查資料，請教許多大公司的人，專門拜訪一些著名的培訓導師，從連什么叫KPI都不知道，到請咨詢公司，到自己部門領導做，到集中審核，再到跟著結果倒推KPI，李曉寧一次次的打磨。
秀域每一次KPI預審會，她都會告訴大家，“上接戰(zhàn)略，下接績效”。這句話有兩層含義：第一，從目標開始分解，第二，對結果承擔責任。
什么是從目標開始分解?比如秀域講科技化，對采購部來說，就是設備的維護和及時采購到位;對培訓部來說，就是設備流程的標準化，顧客服務的反饋，而不再是產(chǎn)品、技法;對客服部來說，設備服務流程后的顧客體驗，流程過程中的優(yōu)化，暗訪中的標準，都要從基本激發(fā)提升為設備流程。
什么是對結果承擔責任?有的部門領導把一些不痛不癢，很容易就可以混在別的部門吃大鍋飯的指標，當成自己的考核指標，李曉寧總是問他們：“這件事情，你如果不努力，會有多大的結果?跟你關系不大的，就別放在這里冠冕堂皇的糊弄人。”
有的部門KPI考核中總是形容詞;有的部門考核的是過程而不是結果，比如做好多少份分析報告;還有的部門不考慮工作難易程度，竟讓重要的工作沒人愿意負責，愿意承擔責任的員工多做多錯反而得分低……
正是多年來不科學的KPI設計，讓李曉寧對考核狀況動了真怒。也正因為此，現(xiàn)在秀域一年一度的預算會，以及隨后李曉寧和各部門過KPI，讓公司上下頭皮都繃緊了。
不斷有員工說，“秀域已經(jīng)很好了。”李曉寧的回答依舊是，“別跟同行業(yè)比。”
KPI是目標，更是方法
李曉寧喜歡讀歷史。
在她看來，中國歷史就是打敗了所有競爭對手，保證公司競爭力沒有倒，就算有小倒也能很快崛起。“你看，十九大報告就是黨給自己的KPI，交給黨代會審議，就是交給人民審議，和我們的KPI預審會一樣。‘為人民服務’是黨的宗旨，人民是黨的客戶。企業(yè)中的各級管理部門，他們的客戶就是服務的對象。KPI的嚴謹性，工作結果的準確評估，自然要通過用戶審核。目標一經(jīng)審核批準設立，各級執(zhí)行部門要討論的就是實現(xiàn)的方法。”
“向國家組織學管理”。由此，秀域形成了自己獨特的KPI考核方式：一人一崗一個KPI，每半年回顧一次，每年底對明年任務重新評定;KPI要求與戰(zhàn)略目標掛鉤、層層分解到各部門，要用數(shù)據(jù)、用對比、環(huán)比指標;KPI被分成了重點指標考核項、減分項、紅線項，日常工作進入減分項，“做好不加分，做不好被減分”，涉及企業(yè)道德、價值觀的一律列入紅線項，一旦觸碰立即被辭退……
有員工抱怨說，“KPI太難了，預算太高了。”此時，李曉寧總會提到京東的一次戰(zhàn)略會議。
當劉強東宣布投入巨資建立物流派送體系時，一名高管馬上站起來反對，劉強東平靜地說，“這位先生，我請你來不是證明我的決策是錯誤的，我請你來是把我的決策落實到位、執(zhí)行到位!如果有困難，你要想辦法如何完成。”一星期后京東再開會，大家發(fā)現(xiàn)這名高管的位置已經(jīng)換了人。
優(yōu)秀的公司總是相似的。我們生存的這個商業(yè)叢林，不對危險保持警覺，不把壓力放進組織，不用KPI分出優(yōu)劣，不迫使團隊全力以赴，這個企業(yè)就離死不遠了。
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