企業(yè)文化是企業(yè)巨大的無(wú)形資產(chǎn)和發(fā)展動(dòng)力，對(duì)企業(yè)管理和發(fā)展有著重要和積極的助力作用，一種優(yōu)良的企業(yè)文化一旦確立，會(huì)逐漸成為企業(yè)的精神傳承，成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的保證。近日，筆者參加一場(chǎng)臥龍集團(tuán)舉辦的企業(yè)文化建設(shè)研討會(huì)，感嘆于企業(yè)在國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略中探索文化融合的勇氣和決心。
眾所周知，臥龍集團(tuán)一直在并購(gòu)重組引領(lǐng)轉(zhuǎn)型升級(jí)中邁著堅(jiān)實(shí)的步伐，從收購(gòu)?qiáng)W地利ATB公司、意大利SIR公司，再到去年11月底擬出資5711.42萬(wàn)歐元收購(gòu)意大利OLI公司，通過(guò)這一系列全球并購(gòu)已快速躋身全球電機(jī)行業(yè)前四位。在去年10月發(fā)布的浙江省百?gòu)?qiáng)企業(yè)榜單上，臥龍集團(tuán)在海外資產(chǎn)、海外員工兩個(gè)指標(biāo)均名列前茅。不同膚色、不同種族、不同文化背景的員工聚在一起工作，要應(yīng)對(duì)多文化、差異化的挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展。
文化建設(shè)正是聚合不同國(guó)籍員工的原動(dòng)力。不同文化背景的員工對(duì)公司文化的理解往往不一致，要讓他們達(dá)成文化共識(shí)，才能更好地理解公司的全球戰(zhàn)略和管理，從而真正地融入到公司中來(lái)。正如臥龍控股集團(tuán)董事長(zhǎng)陳建成所言，“在企業(yè)全球化戰(zhàn)略中，企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型升級(jí)勢(shì)在必行，要從要求型企業(yè)文化向引領(lǐng)型企業(yè)文化轉(zhuǎn)型，從守成型企業(yè)文化向創(chuàng)新型企業(yè)文化轉(zhuǎn)型，從管制型企業(yè)文化向關(guān)懷型企業(yè)文化轉(zhuǎn)型，從中國(guó)主體型企業(yè)文化向跨國(guó)開(kāi)放型企業(yè)文化轉(zhuǎn)型，最終實(shí)現(xiàn)真正國(guó)際化。”
當(dāng)然，文化融合并非易事，不能只是單純沿用國(guó)內(nèi)企業(yè)文化推廣使用的灌輸、宣傳等簡(jiǎn)單方法，而是要通過(guò)日常的經(jīng)營(yíng)管理要求、工作標(biāo)準(zhǔn)和工作流程等途徑，進(jìn)行潛移默化的影響，最終實(shí)現(xiàn)良好的文化融合效果。在臥龍集團(tuán)，無(wú)論是本土高管、或者外籍高管，只是國(guó)籍不同，但所有人都是臥龍人，都具有一種主人翁意識(shí)。基于這種認(rèn)識(shí)，當(dāng)不同文化之間產(chǎn)生摩擦和沖突時(shí)，臥龍?zhí)岢隽颂拐\(chéng)、尊重、妥協(xié)的原則，進(jìn)行了以信任為基礎(chǔ)的文化融合，產(chǎn)生了尊重不同性別、不同種族的更深入的多元化價(jià)值觀。例如，之前，臥龍?jiān)谏嫌菖e辦全球員工運(yùn)動(dòng)會(huì)，邀請(qǐng)多名外籍員工參加比賽，在增進(jìn)中外同事間友誼的同時(shí)，也對(duì)臥龍企業(yè)文化有著進(jìn)一步了解。在企業(yè)發(fā)展中，臥龍也會(huì)針對(duì)不同海外項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，以提升項(xiàng)目當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)，制訂差異化融合方案。
企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的重要性和挑戰(zhàn)性不言而喻，已經(jīng)成為國(guó)際化之路上的精神紐帶。探索跨國(guó)企業(yè)文化建設(shè)的過(guò)程，正是公司實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)到管理，從品牌到文化“全方位國(guó)際化”的過(guò)程。這一過(guò)程對(duì)于任何一家有志于從本土企業(yè)成長(zhǎng)為全球企業(yè)的公司而言，都意義深遠(yuǎn)。 |
